第六把财务砍刀：砍预算

　　凡事预则立，不预则废。等成本发生了才想起了控制，就要做大手术，事后控制不如事中控制，事中控制不如事先控制。事先控制就是要砍预算。

　　编制预算主要有三个步骤：

　　第一步，调查。包括客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等。

专栏作家：余建忠

　　第二步，对比。对成本做一次全面的对照与假设，对照去年的成本，假设今年的成本，有什么波动，对营销、市场、客户、产品，对成本、供应商、创新、贷款、资本性开支等都要做一次预测和对比分析。

　　第三步，预测。

　　预算编制的基本流程：

　　公司预算目标的确定、下达→各部门预算草案的编制→预算的审批、下达→预算的调整。

　　第七把财务砍刀：砍库存

　　做到零库存，Dell叫板并成功击败王牌的IBM，是一经典案例。Dell只做三件事，客户网络、电话与直邮。Dell了解客户，预测客户的需求，为客户量身定制，然后把客户信息提供给供应商与制造商，然后制造商按照Dell指令制造商品。做到零库存，Dell所向披靡，无懈可击。2005年，蓝色巨人IBM把笔记本业务卖给了中国的联想(Lenovo，原名称为Legend)，这是IT界当年为国人津津乐道的事情。IBM不是傻瓜，它的忍痛割爱是在它的笔记本业务举步维艰的情况做出的决策。

　　要树立这些观点：

　　A、要市场而不是工厂。

　　B、要么客户买单，要么你买单。

　　当然做到零库存并不是每个企业都能做到的，降低库存的方法有：

　　1)直接送到生产线;

　　2)循环取货;

　　3)聘请第三方物流;

　　4)与供应商时刻保持信息沟通;

　　5)通过与供应商建立良好关系确保优先送货，从而缩短等待购买时间;

　　6)供应商也会为某些库存而付费，应该探索这种可能性;

　　7)订货时间尽量接近需求时间;

　　8)采取互惠政策;

　　9)转移库存。

　　第八把财务砍刀：砍劣质客户

　　客户不都是上帝，上帝也有魔鬼。很多企业都会有这样的标语书写在醒目的位置：顾客就是上帝!应该改为：大客户才是上帝!

　　按照美国营销协会统计下来，客户分为四类：

　　一是铂金大客户，是最有价值的客户;

　　二是黄金大客户，是最具有增长潜质的客户;

　　三是铁客户，是一般价值的客户;

　　四是铅客户，是负值客户，令企业亏损的客户。

　　按照上面的分类方法，那么我们对待不同的客户就不应该一视同仁了，对于劣质客户坚决予以封杀，并不是所有的下单都会赢得青睐，此外，付款方式上，还要防范一些客户的“阴收款”，对于不符合或者缺乏信誉的客户也应当给予制裁。