典型案例

　　一般而言，厂商与总代理之间的分分合合，虽会对销售状况产生些许影响，却不至于使市场推进的脚步停滞不前——毕竟会有很多二、三级代理商继续坚守阵地，与厂商携手同行。然而，某笔记本电脑厂商的“渠道叛乱”却使其产品销售一时陷入瘫痪。

　　1998年，该厂商共有四、五家总代理相继倒戈，原因不一而足：既有“卖他们的产品不赚钱”、“厂商市场推广支持不利”、“自己不能在一棵树上吊死”等正当理由，亦有钻政策空子“捞一票就跑”的投机心理。

　　然而，让该厂商没有想到的是，由于此前对总代理的过分依赖使其不得不面对“树倒猢狲散”的残局：在市场导入期，该厂商的笔记本电脑出货量不大，且价格很高，利润空间足够容纳多级渠道。较小的市场规模与粗放的渠道管理如影随形，将产品甩给总代理、放手由总代理发展下级代理商成为其主要渠道策略，市场推广和返点奖励等支持措施基本截留在总代理这一层面。由此带来的后果是，二、三级代理商牢牢掌握在总代理手中，末级渠道与厂商接触的频度相当低。总代理拂袖而去之后，二三级代理商肯定会跟着“亲人”走，下面“隔离层”的缓冲作用自然大为减弱，厂商最终落单。

　　医师坐堂

　　东软金算盘营销副总助理　张志鹏

　　病根 总代理连同其下级分销商一起背逃的现象在实际操作中并不少见。渠道成员和厂商之间存在的利润分割问题，使得渠道成员在发展壮大之后，自然形成客大欺店的局面。出现这种情况之后，厂商往往会在该区域市场上显得非常被动，或不得不忍痛让利，或不得不和总代理分道扬镳。如果纯粹是利润问题，双方通过应该可以达成某种妥协，互相勉强接受;至于最终形成的案例中描述的这种局面，则不应该是双方的真实愿望，更多的可能是情势所然。但无论如何，类似该案例中出现的多个总代理及其下级分销商集体背逃的情形，作为厂商就不得不深思其中的原因了。

　　一个品牌或者是一种产品，在进入市场之初，由于销售渠道还未建立，为了迅速开拓市场，厂商往往会采用一些粗放式的渠道管理政策，并辅以一些提高渠道利润、直接让利等促销方式，无疑是一种比较有效的策略。但是，任何事情都有其两面性，粗放式的渠道管理和过度刺激的促销政策往往会给厂商整体渠道策略带来负面影响，也会损害厂商的长期赢利能力。因此，仅仅依靠让利来吸引渠道成员，对厂商来说并非长久之计，如果对返点和奖励等措施缺乏科学的管理，就会更难达到巩固与渠道成员长久合作关系的目的。

　　该案例中的厂商在渠道建设过程中的问题，首先在于其渠道政策过于单一，在完成产品的市场导入之后，没有根据自身发展的需要调整渠道政策，仍然远离市场一线，对市场的变化缺乏敏锐的洞察力，结果又导致其没能及时发现问题，并在此基础上调整策略。渠道体系中的二三级成员是厂商构建稳固渠道过程中的重要资源，因此厂商应该就如何获得并巩固这部分资源来设计市场推广、支持、培训、返点奖励等政策的管理体系，并及时调整管理办法和操作流程。例如：厂商的市场推广和返点奖励等支持政策本意是要加强与渠道成员的沟通和联系，可是这些政策仅仅停留在总代理层面上，显然和其初衷背道而驰。

　　其次，该厂商对渠道成员的赢利模式缺乏科学的设计和指导。厂商和渠道成员是一个利益共同体，大家都要依托同样的品牌和产品来获得预期的利润。因此，厂商在设计渠道模式和政策的时候，应该充分考虑渠道成员的赢利模式，尽量为渠道成员提供更多的附加价值，这才是理想的模式。如果渠道成员只能通过分销产品获利，仅仅充当“搬运工”的角色，其获利手段显然就会过于单一，和厂商之间的关系也会日益淡薄，也就容易被竞争对手挖墙脚。

　　第三，厂商在走过市场导入期之后，没有及时改进自身在巩固品牌、产品创新、完善服务等方面的工作。任何渠道成员都愿意跟着一个有前途的厂商，并希望能够与其共同成长。如果厂商的内功炼的不扎实，不论其采用何种渠道模式，都必然会导致渠道体系分崩离析。

　　第四，厂商不论采用何种渠道模式，和渠道成员保持一种良性的沟通都是必需的。完全通过总代理了解二三级代理的信息，在总代理处就会有衰减和信息不对称，所以必须通过有效的手段建立厂商、总代理、二三级代理之间的通畅信息机制和业务流程。本案例中的厂商在这方面显然没有做好，没有让自己始终处于整个营销体系的信息枢纽位置，结果必然会丧失渠道控制力。

　　药方 厂商在制定渠道策略的时候，首先要根据自身产品线的特点来设计渠道结构，并针对不同的渠道结构设计合理的渠道支持政策。因为渠道成员是厂商的重要客户，从整体营销的角度来看，厂商推向市场的产品，不仅仅是自己生产线上的产品，还应该包括品牌影响力、渠道策略、服务体系等等。生产线上下来的产品只不过是渠道成员获利的一个载体而已。

　　其次，厂商需要根据自身发展的不同时期所具有的特征和市场变化，及时调整其渠道策略，及时丰富渠道成员的结构。比如，厂商可以按不同的产品线、不同的行业市场、对不同的渠道成员选择不同的渠道策略。

　　不论采用何种渠道结构，厂商都要注意保持自己对市场变化的敏锐感觉。这就需要通过一个良好的沟通体系得以保障。在所有的销售渠道中，作为最上游的厂商都应该力求和终端渠道、甚至最终用户有一个良好的信息反馈通道，做到兼听则明。

　　除了渠道策略、沟通策略上的改善之外，厂商在品牌推广、产品创新、完善服务等方面的内功也必须加强修炼。随着市场竞争的激烈，让渠道成员有较好获利能力的一条有效途径就是降低其销售成本，而让利和价格战绝非上上之选。

　　最后，厂商如果在增加自身产品的附加价值方面能够有所突破的话，将会增强渠道成员的向心力，为巩固现有渠道体系作出巨大贡献。高附加值的产品线显然能够丰富渠道成员的赢利模式，如果有更多的利润来源，谁又愿意选择“叛逃”呢?